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行业解析：Netflix一家传媒公司“变形记”
美国电影协会中国区总裁冯伟日前谈及电影投资及产业趋势时表示，今后电子发行会越来越得到重视，也会在整个电影行业的投资回报里占据更大比例。最早以做DVD邮寄业务起家的好莱坞影视服务提供商Netflix可作为个中典型，如今它已蜕变为一个新型的影视传媒集团，通过互联网影视发行，对好莱坞带来很大冲击。
DVD业务起家的服务商
Netflix是全球最大的流媒体（在线视频）播放服务商，也可以叫做视频租赁提供商。该公司成立于1997年，最初的业务是为用户提供实体DVD的租赁及邮寄，仅用了5年就在纳斯达克挂牌。截至目前，该平台订阅用户已超4400万人，付费用户达4140万人，覆盖了41个国家。在任何有互联网的屏幕上，订阅用户都可以任意观看其提供的超过10亿小时的电视剧和电影。2011年，Netfix网上电影的营收就超过了苹果应用，居全美第一。
在2007年之前，Netflix并没有完全转型成为在线影片租赁商，只是为用户提供了在线选择、实体租赁的双重功能。2007年，他们开始实施流媒体计划，模式与国内当下众多视频网站类似，付费会员可以免费使用其服务。
Netflix的成功取决于几大因素：一是美国良好的版权环境，为其统一购买版权并进行租赁的商业模式提供了保护。其次，Netflix2005年时收入就已达到14亿美元，但其为用户保证了“1天送达”的快递服务，这决定了其1/4收入用来支付运输成本。在广大地域内执行低价高能的邮政业务，受益于美国成熟的物流产业。第三，2007年起，Netflix开始执行流媒体计划，并做到让所有硬件终端都支持Netflix服务的接入。如今的Netflix在电脑、XBox、Wii、PS3、iPhone、iPad、Android及支持互联网的播放器等各个终端上都有了它的客户端。
巧用资本抢占IP高地
2007年左右，仍以实体租赁DVD业务为主的Netflix经历了股价的暴跌，互联网技术提出的革新挑战已迫在眉睫。Netflix因此做了一项重大决定，将DVD邮寄业务与流媒体相分离。这一举动也为好莱坞释放了一个信息：流媒体才是希望所在，同时也是整个娱乐产业的未来。
如今的Netflix业务分为三个部分：国内流媒体、国际流媒体和国内DVD.流媒体收入来源于用户每月订阅费用，DVD业务收入来自每月订阅DVD邮寄租赁服务。
来自同业的激烈竞争，使得Netflix必须时刻创新、不得松懈。2012年，Netflix股价再度陷入低谷，但其仅用了半年就使股价飙长了4倍。之所以能在短期内实现逆转，不得不归功于Netflix推出的首部原创剧集《纸牌屋》的热播。这部Netflix花费了1亿美元购买小说版权、聘请大卫•芬奇与凯文•史派西联合拍摄的剧集，受到美国及40多个国家观众的追捧。由于这部剧集，Netflix在当年第一季度新增了超过300万个流媒体用户，其中包括203万个美国用户，大大高于他们对自己的业务预期。
在从高价购买影视IP转向自产原创IP之余，Netflix的优势还在于它强大的大数据能力，即收集和分析用户偏好及使用习惯数据的能力。《纸牌屋》的开发即以此为基础，配备了受众喜欢的题材、导演和明星阵容，从投拍之日起便注定受到观众的青睐。
在线发行将占1/3市场
如今的Netflix已成为具有强大用户凝聚力、集生产原创和发行于一体的影视传媒集团，并已通过内容制作和分销探路中国市场。
互联网对整个影业的影响，使得付费点播业务正成为重要的发行窗口。对此，冯伟表示，以往一部电影出来后要6个月左右才会有DVD和其他付费点播发行，如今这个“窗口期”越来越短，差不多3个月就会出现在付费平台上。今后电影产业的电子发行会在整个电影投资回报里占很大的比例，将与票房、衍生产品一起在电影市场中“三分天下”.
并且，与Netflix影响好莱坞类似，以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）为首的国内互联网巨头，将在资本、资源、渠道等多方面给国内的电影产业带来巨大冲击和影响。除了深入渗透到电子票务发行领域，中国的互联网公司已经完全蜕变为集生产、发行、渠道于一体的传媒公司。
(以上来源：中国文化报）
浅析Netflix的高端自制战略
媒体播放平台和制作机构的纵向整合是大的趋势。其实纵观媒体的发展史，媒体播放平台和制作机构的纵向整合是大的趋势：播放平台往往不仅限于从事内容的发行，一旦平台和用户规模足够大，常会以不同的方式介入制作，从上游布局；而制作公司为了确保并拓宽自身内容的发行渠道与平台，也将触角伸向下游，力图打造全产业链的格局。行业纵向整合的例子在电影、电视等产业屡见不鲜：电影方面，20世纪初欧美电影院和制片厂之间就经历了一系列的合并和收购，如“派拉蒙案”之前好莱坞电影公司对院线的疯狂收购。而我国的万达，虽是以做院线起家，但是近年来也开始涉足制片行业。电视方面，美国的几大主流电视台（CBS，NBC，ACB，FOX）都为大的内容商制作商所有，而Showtime、HBO、AMC等有线电视台也早已经开始自身内容的制作。
其实，内容的制作商需要庞大的资金投资，而发行渠道的通畅可以为投资的收益提供一定的保证；而内容的发行商已经拥有畅通的渠道，但是希望通过介入制作，加大在行业内的话语权和决策权，从而分得更多的收入。正是因此，行业的纵向整合是一个普遍的趋势。随着Netflix未来的用户基数进一步扩大，将不再甘心受制于电视台的“窗口期限制”，同时也希望针对自身用户需求实现在内容创作上的完全把控。在这个前提下，Netflix介入高端内容自制既符合市场的规律也符合行业的发展趋势。
不同平台会衍生出不同的内容。媒体的发展历史上一直遵循“先技术平台、后节目内容”的发展规律。先有了电影技术，才出现了电影这个艺术形态；电视的诞生产生了电视剧这一特殊内容模式；而美国cable电视台的出现，使得那些暴力裸露等重口元素可以进入创作，因而促成了专门为cable定制的大尺度、慢节奏美剧；而新的网络视频平台是否会促成一种新的内容分类诞生呢？
电视在今天是一个很宽泛的概念。以运营模式来看，早期只有免费的公共电视服务，后来出现了收费的有线电视服务，而随着Netflix和Hulu等视频网站落地电视屏幕，电视可以说又多了一种消费模式，即互联网电视服务。Netflix等付费视频网站对比传统电视台的优势是它的“非线性节目排播”体系。即用户可以随时观看自己想观看的内容，而无需根据电视台的线性排播，在固定时间收看。甚至用户可以选择一次性看完一部剧的所有集数，也就是我们所说的“煲剧”（Binge Viewing）。这三个消费模式不同的“电视服务”，其用户群体及用户需求也有不同，而为配合把各自的差异优势发挥到最大，根据不同平台打造的内容也就相继诞生了。
发行平台和制作机构的整合符合市场的规律和行业发展的趋势。而随着互联网用户“煲剧”习惯的普及，网络用户对内容的需求会逐渐与传统电视用户产生差异，专门为网络用户打造的内容会因此诞生。在这个前提下，Netflix的高端自制策略可谓开创了历史的先河。而从事高端自制，对于企业而言拥有比购买版权更多的优势，也为企业的未来其他业务的衍生和发展提供了基石。
Netflix的高端自制项目获得的不仅是评论界的正面反馈，投资人也对《纸牌屋》等高端自制项目十分认可。自从2013年《纸牌屋》等高端自制剧上线以来，公司股价一路飙升，从2013年初的100美金涨到九个月后的300美金。经过分析，Netflix的高端自制策略并不大可能是赔本赚吆喝的买卖，不论是通过《纸牌屋》单部剧的分析还是整体的高端自制分析，Netflix的自制项目都没有明显的弱势。加之投资人的看好，更是可以保证源源不断的现金流投入到未来更多的高端自制项目中去。
当然Netflix的高端自制策略也存在着一定的投资风险，不过相信这家一贯以“大数据”分析闻名的网络视频公司可以通过数据的研究分析控制好制作中的各项投资风险指标，将风险降到最低。而未来，随着公司高端自制项目的积累，Netflix的野心可能也不仅仅限于自制，对自身发行团队的建立相信也会提上企业的发展日程。
（以上来源：人民网，王一）
Netflix逆袭的秘诀，不在内容质量，在商业运作
Netflix之所以成为赢家，要归结为科技驱动变革本身的特点，那就是从本质上来说技术驱动的变革趋势通常都是“喜新厌旧”的。也就是说，在技术创新的推动下，老一辈公司已经成型的结构优势会沦为劣势，所以，新生代的公司自然更吃香。
赢点一：无捆绑服务，满足网络用户需求
Netflix从出生到走红，可以归结为一个如今给滥用得让人生厌的词：颠覆。这个评价是相对那些经营付费电视的竞争对手来说的。和他们相比，Netflix无疑拥有一定优势，而且这些优势足以取代内容的质量，成为Netflix在竞争中获胜的利器。而Netflix的对手们却陷入了一种怪圈，这些公司曾经奉行的经营逻辑变成绊脚石，使他们总是无法在Netflix擅长的某些方面追赶上去。
最明显的一点，使用Netflix比HBO便宜的多。美国HBO是采用付费机制的，付费用户一般能得到HBO给予的优惠，但这家品质一流的电视频道服务每月最基本的收费也要15—20美元——这个价格比Netflix的报价高一倍多。对HBO而言这是可是个严重的问题。对于观众来说，HBO所能提供的是有线电视基本套餐之外的一个额外内容，换句话说，HBO的服务并非必不可少，它只是一个可选项。
由于有线电视的市场竞争少（这同国内有线电视区域性垄断类似），用户说“我不买基本套餐，我使用宽带”，在这种情况下只选择付费电视内容，以我个人的经验确实能比基本套餐+HBO付费内容源的组合会便宜一些（事实上，也省不了几个钱）。
更重要的是，HBO将付费有线电视与自身生存发展捆绑在一起，这不但增加了成本，还减少了经营的灵活性。而以流媒体服务为主的网络服务（如Netflix）是可以自由选择，不同速度有不同价格的套餐，可有线电视的内容不可能随便定价。
这种市场环境只是比较极端的情形，并不是主流，可它们恰恰凸显了Netflix具备的能力：Netflix能满足类型更广泛的客户需求。
赢点二：HBO的利润模式，决定了它很难自己革自己的命
HBO的尴尬在于，即便有大量的观众会愿意买仅限网络使用的独立版HBO Go服务（不捆绑有线服务、通过网络享受的视频服务），HBO也有足够的理由不提供这种应用。因为HBO现有的业务已经做得相当出色了：去年，这家公司营收大约为49亿美元，只比Netflix同期的43.7亿美元稍多。但从营业利润来看，HBO17亿美元的盈利就远远地将Netflix甩在身后，Netflix只有2.28亿美元。
坐拥付费有线电视的丰厚回报，HBO最担心的肯定是竞争对手夺去重要客户，那么HBO要不要也大力推广其网络服务去和Netflix抗衡呢？比如，自己也大力推广“非核心”的流媒体服务？
说起来简单，要是HBO也追随Netflix之路，就得担心失去核心业务领域的现存客户了，让传统的HBO去拥抱流媒体服务那就意味着牺牲现有的高回报客户，只能换取利润回报较低的客户，变成Netflix式的盈利风格。
“左右手互博”的尴尬就是用来形容HBO的。它的经营模式决定了HBO Go无法成为独立于付费电视的产品，而且严格执行“每家每户只能使用一个HBO Go账户”，不能转移给他人多次使用，这种政策对吸引新的付费用户几乎毫无帮助。
而Netflix在这方面就自由的多，我和我的妻子都有各自独立的Netflix账户，所以Netflix能分别追踪了解我们的观看习惯和偏好，便于Netflix收集更细化的用户数据，基于数据的推荐功能也会更加精准。从分析学的角度看，HBO不仅落后于潮流，而且其宽带流的整体战略都在妨碍第一时间合理收集分析数据。
赢点三：剧集发行模式灵活
最后，要指出的是，Netflix满足了追剧用户的需要，让用户能一口气观看多集。事实上，Netflix是一口气发布整整一季剧集，这显然是高明的经营策略。这样做可以鼓励剧集的铁杆粉丝一饱眼福，尽情观看，为剧集带来更多的反响，产生更有可能让剧集大热的社会氛围。换言之，所有连续追看第二季《纸牌屋》的粉丝都在谈论自己追剧的感受，这也激发了我最终回头从第一季开始补完所有漏看剧集的热情。
可是，正如独立的HBO Go产品并不适合有线电视公司获得高回报，一次性发布全部剧集的策略也不适合规模更大的电视内容供应商。
从某种程度上说，HBO就是一家规模更为庞大的时代华纳。像时代华纳那样，HBO旗下也有传统的电视网和制作公司，一旦Netflix颠覆传统的电视制作与发行周期，大幅提高制作与发行的速度，就会伤害HBO这些传统有线电视机构的利益。顶着压力的HBO，一定会被迫拖住自我革新的脚步。
让HBO下决心革新很难。而反观HBO的局部创新——比如应用户要求开放旗下所有的历史节目套餐“图书馆”，这样方式很容易为Netflix复制。
综合来看，尽管Netflix现在还没有丰富的经验打造真正精彩的剧集，但从商业运营方面看，有一些因素比内容质量更重要，它们会决定企业的生死存亡，比如：成本、便利和灵活性等等。
（以上来源：钛媒体）
【数据分析】
如果要实现传媒产业的长远发展，势必要对传媒公司的未来走向做一定的预测，并且对其创新发展思路进行一定的理解和规划。传媒产业的发展需要优良的环境，同时需要内在的动力，也就是说在文化产业的发展过程中要实现内外兼修，只有这样才能传媒行业获得竞争主动性，实现发展的长远性。
首先，实现传媒公司发展的科学定位。如何使传媒公司获得大幅度的发展力度？如何在发展过程中充分吸收各种有效资源为我所用？如何强化公司发展过程中的企业治理方略？如何在企业发展过程中成功转型？这些问题都是企业的定位问题，不有效、妥善的解决好这些问题，是无法实现传媒公司的发展正规化的，同时也不能在激烈的市场竞争过程中实现自己优势的显现，自然最终也无法实现企业发展的利润追求；家族式传媒公司在港澳台地区较为常见，可以说这些公司都不能有效的利用现有的资源来进行充分的整合，而是着眼于一时的发展，忽略长远的利益，这样的传媒公司要获得长久利益的可能性很小，最终都以短时间内解散或破产而告终；在企业的治理过程中，更是要强化企业发展的人事制度改革、财务制度管理以及公司治理结构的优化，这些都对公司的发展有着重要的影响，也就是说在这个过程中，公司的科学定位尤为重要。
其次，充分发挥行业优势，打破行业壁垒。在公司的发展过程中，行业壁垒以及行业之间的不正当竞争显得尤为严重，阻碍企业的发展是必然的，因此，要对整个传媒行业进行充分的整合，打破行业之间的体制性障碍，在管理中，需要各政府部门相互配合与协调，推动传媒产业对政府资源的充分利用，要依照现代市场规律、运营规律来办事，通过传媒产业的组织政策，利用政策杠杆引导行业行为。要进一步优化产业布局与结构，突破行业各自为政、条块分割的不良状况，推动产业集聚形成规模经济效益。只有这样才能实现传媒公司发展的行业优势，在体制上和制度保障上充分发挥行业之间的协作意识，实现传媒行业共赢。
再次，创造良好的传媒公司融资渠道。在现代管理理念中，传媒公司的融资问题已经引起了管理层的高度重视，也就是说如何在公司的发展过程中实现资源的优化配置，如何引进外资成为共同关注的话题。在这个问题上，外资问题应该引起我们足够的关注，正是由于外资的进入，才能使我国的传媒公司得到有效的长足发展，但是在这个过程中，要对自身的体制等方面进行充分的优化，以此吸引外资，我国传媒产业只有借助于资本和资本运营的力量，建立投资主体多元化、融资渠道社会化、投资方式多样化的格局，才能有大的发展。如果不允许社会资本和境外资本注入我国传媒产业，要寻求跨地区、跨国度、跨媒体的联合，想使我国传媒产业大发展只能成为空话。
最后，实现传媒公司发展的全球化。我们企业发展过程中的“走出去”战略已经得到切实的落实，尤其是在国内外行业竞争日趋激烈的情形下，经济全球化趋势增强，我国传媒产业同样面临一定的发展机遇和挑战，因此，要充分利用国际国内两个市场、两种资源，主动参与国际合作和竞争，加强对外文化交流，强化文化发展空间，初步改变我国文化产品贸易逆差较大的被动局面，形成以民族文化为主体、吸收外来有益文化、推动中华民族文化走向世界的文化开放格局。形成传媒产业的全球化发展态势。
传媒公司的发展是一个历史阶段的产物，在这个历史阶段中，如何对传媒公司的发展因势利导，在内因和外因共同作用的情况下进行充分的对策研究，充分预测其未来的发展趋势，这是在唱片低迷、演艺火爆的背景下实现传媒公司发展的必由之路，也是传媒公司在现代市场经济环境中获得长远发展的必然选择。
来源：文化大数据