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北演：演艺凤凰涅槃重生
在越来越开放与融合的演出市场，曾经左右逢源的演出经纪公司，近几年愈发加紧从产业中游向上下游渗透，以便更大程度地摆脱丧失资源优势的“中游危机”。有着50余年历史的北京市演出有限公司便是其中的一个典型。作为老牌演出经纪公司，北演在业界有过“赫赫战功”，也经历过从高峰跌入低谷。3年来，北演大踏步实施转型战略，在继续维护优势品牌演出项目的同时，又推出原创剧目，管理经营剧场，不仅实现扭亏为盈，还谋求更多突破，向着覆盖全演艺产业链的平台型公司发展。
向平台型公司转变
2012年9月，张海君上任北演董事长时有些悲壮色彩。50余名员工，全年只做了几个项目，项目要么体量很小，要么投资上千万元，而投资越大的项目，亏损越严重。
“上任前，北演正处在历史发展的最低谷。领导说，你的任务就是让北演别再亏损。我想，如果北演在我的手上垮掉了，真是承担不起这个历史责任。”回忆当时情景，张海君记忆犹新。
详细了解了公司的现状和结构后，张海君认识到，若扭转困局必须转变公司的经营理念和管理机制，拓宽业务渠道、推进股权改革、激活员工活力。
“让北演停止亏损，最简单的办法就是裁人增效，留十几个人，一年承接一两个政府项目就能养活自己。但我希望在扭转困局的同时，为北演谋求更好的发展。”张海君说。
随后，北演开始了3年大刀阔斧的改革。首先根据自身特质和优势，确定清晰的发展方向：实施品牌化、市场化、多元化、产业化发展战略，着力打造原创剧目、剧场运营、品牌演出、公共文化四大业务领域，加速拓展艺术教育、文化版权等业务形态，实现从演艺项目型公司到平台型公司的转变。
在公司的管理机制上，以公司、团队共同成长为目标，探索激活团队成长的内生动力。公司领导带头学习，带领一线业务骨干，参照国际质量认证标准，将演出从策划、投资、制作、营销、推广、运营进行分解，在公司内部建立起完善的内控体系。
为应对业务量成倍的增长，公司推出了“演出项目制作人”制。项目组单成本核算匹配绩效激励机制，大大提升了公司员工的干劲儿。
“随着公司业绩的逐步提升，大家从最初的质疑、担心，到逐步适应、认可，再到现在对未来拥有美好的畅想……”张海君感慨良多。
北演迅速实现扭亏为盈，呈现出突飞猛进的发展态势：经营收入由2013年的3000余万元增长至2015年的近7000万元，2013年较以往实现大幅度减亏，2014年和2015年连续两年持续盈利；投资及承办项目由2013年的10个增长至2015年的30余个；演出场次由2013年的24场增长至2015年的400余场；观众人数由2013年的10万增长至2015年的40万；员工数量增加近1/3，员工人均收入增加约35%。
进军原创戏剧领域
从2013年开始，北演在继续加大投入、打造原有的“北京喜剧艺术节”等10余个优势品牌演出项目的同时，尝试涉足原创戏剧领域，陆续打造出《深水区》、《甄嬛传》、《生命密码》、《微时代之囏人》、《红线》、《弦舞蜻蜓》6部剧目。实验性小剧场话剧《深水区》入选2014年北京市舞台艺术创作生产奖励资金创作型项目、“2015年北京市优秀小剧场剧目展演”优秀剧目和第二届北京大学生小剧场戏剧节。
话剧《甄嬛传》由田沁鑫等知名艺术家担任主创，自今年1月初在北京保利剧院首演以来已完成全国演出40余场，口碑和票房稳步增长，荣获中国演出行业协会评选的“2015中国演出市场年度榜最具影响力戏剧类演出奖”。
北演今年推出的另一部原创大戏《生命密码》，由北演与中国保险行业协会联合打造，自今年7月开始已在北京、上海、广州等35座城市巡演73场，观演人数超过10万，实现近1600万元营收，200余万元利润，并入选了北京市文化局评选的“2015年北京金秋优秀剧目展演剧目”。明年上半年将完成全国演出100场，并计划推出同名电影。
北演最新的一部原创话剧《微时代之囏人》是一部喜剧，即将迎来首演。北演计划把这部剧打造成原创系列品牌剧目，在北京青年剧场驻场演出，并计划向互联网领域拓展，推出同名系列网剧。
“两年做了6部原创剧目，绝大部分实现盈利，这在业内也算是个成功案例了。通过做原创，北演在业界建立了良好的信誉和影响力，吸引到很多投资方来谈合作。未来的演出业一定是以知识产权为核心的，一部高品质的原创IP戏剧具有长久的艺术生命力。”张海君表示。
探索运营院线连锁
为更好地拓展原创剧目运营空间，北演从今年开始尝试进军剧院运营领域，先后与北京青年宫和劲松电影院签署协议，合作运营北京青年剧场和劲松家庭剧场，并积极筹建“京津冀演艺院线联盟”，尝试从运营单一剧场到院线连锁模式转变。
从7月开始的北京青年剧场开幕演出季，上演了10余部剧目40余场演出。张海君表示，用3年至5年时间，将该剧场打造成集戏剧演出、戏剧教育、戏剧孵化相结合的青少年戏剧产业基地。
劲松家庭剧场是国内第一个以“家庭”为功能定位的专业性剧场。目前，北演已与国内外知名童话作家展开合作，以儿童剧演出为基础，辅以开发周边衍生产品，打造演艺亲子产业链平台。
此外，北演在今年通过公开招标承办了北京市剧院运营服务平台、京津冀精品剧目展演、北京金秋优秀剧目展演等公共文化演艺项目。尤其是北演负责运营的北京市剧院运营服务平台，作为北京市本年度三大文化惠民项目之一备受关注。而下一步，北演拟在京津冀三地文化部门的大力支持下，积极筹建“京津冀演艺院线联盟”，力争用3年左右时间，实现10余家区域性演艺院线联盟规模。
对于公司未来的发展，张海君有着宏大目标：“将以演艺内容生产为核心，以演艺渠道平台整合为要素，以‘互联网+’思维方式创新商业模式，加速规模化、产业化发展，加快实现登陆资本市场的目标，并实现年营收过亿元，年利润超过1000万元，实现从演艺项目运营公司到演艺产业平台公司的蜕变。”
(以上来源：中国文化报，隗瑞艳)
演艺产业链各环节的商业模式
演出制作
演出制作是指所有的创作人员和技术人员，发挥他们的才能，根据总体构思和创作计划，通过排练和各项后期工作，直到创作完成的全部过程。
知名的图书、影视剧、动漫等作品依托原有媒介和各自有效的宣传推广，已经在观众心目中形成了很高的认知度，拥有“粉丝效应”。近年来，“粉丝效应”已经蔓延到演艺产业，许多演出团体把这些已经被市场认可的艺术形式改编为舞台剧、戏剧等等，通过商业化的市场运作，把原有受众转化为剧场观众，拓展了观众人群，开辟了新的市场空间。
舞台设备
演艺设备是艺术创作的技术支持，舞台上的视听效果，就是整合了各种各样的技术与设备所表达出来的。如今，演艺设备行业“跨界整合”的现象越来越多，很多以舞台设备为主营的公司也开始纷纷向演艺业上下游延伸，通过合作、参股、收购等一系列方式打造全产业链。
舞台美术
舞台美术是演出的一个重要组成部分，包括布景、灯光、化妆、服装、效果、道具等。它们的综合设计称为舞台设计。其任务是根据剧本的内容和演出要求，在统一的艺术构思中运用多种造型艺术手段，创造出剧中环境和角色的外部形象，渲染舞台气氛。
演出
演出是指演员通过某种艺术表演形式和服装道具、舞美、灯光、音响的特殊艺术效果，现场把舞台艺术品展现给观众的过程。这是演艺产业链的核心环节，也呈现给观众最传统的模式。当前的演出深受互联网的影响：“现场演出+付费直播”模式打破了时空限制，推动演出消费升级。
票务
随着演出市场的发展，票务网站开始成为演出市场举足轻重的一个角色。大麦网、永乐票务、聚橙网、中演票务通已在演出市场耕耘数十年。从运营模式来看，这些传统票务公司已不满足于票务运营，纷纷抢占上游内容资源，或布局线下渠道，或投资电影，或与网游公司合作开发IP（知识产权），或运营剧院，或收购海外剧场。他们已经从演出市场的“中介”逐渐成为“配角”甚至“主角”。
剧场经营
剧场运营有两点特殊性：第一，剧场属于垄断资源，一般各地建设剧场是当地政府部门主导，且数量较少，规模化有限；第二，剧场运营成本奇高，营利性有限，很多对政府补贴依赖较重，市场化程度不高。目前，国内已经建成保利院线、中演院线等演出院线，都是标准化管理输出，有一定可复制性，具备部分产业化特点。
演出经纪
演出经纪机构是在演出市场上，从事文艺演出经纪活动，为表演者与观众提供中介服务，并收取经纪活动服务费，实行自主经营，独立核算，独立自主，自负盈亏，具有法人资格的经济组织。随着一个个演出经纪公司的成立，这些“文化中介”通过产品和服务的多样化，让中国的优秀文化产品通过贸易的方式到达西方，也让西方的优秀文化产品以同样的方式进入中国。
艺术培训
艺术培训与众多培训行业相似，管理标准化、教学标准化操作性强，可复制性强，规模化生产条件要求不高，可以说是演艺产业链中最适合产业化的环节。从需求来看，目前家长非常重视青少年艺术素养的提升，一些成年人因对健康和身材的看重也十分重视艺术培训，都属于刚性需求。但这里也有例外，比如戏曲艺术培训，市场需求很小。从供给来看，各类艺术培训机构提供着质量参差不齐的培训服务，市场集中度很低，个性化需求和高端需求未得到充分满足。综合上述因素来看，艺术培训行业发展潜力巨大。
衍生品
随着衍生产品的产业意识不断增强，衍生品的产品形态也丰富了许多。尤其在网络时代，如果与新媒体相融合，产生“互联网+”的效果，其影响力和收益就可能成倍增长。
（以上来源：中经文化产业）
喻国明：“平台型媒体”或为未来媒体发展模式
当前，无论是探讨传媒业发展，还是研究经济社会发展，都离不开互联网这个关键词。但是，迄今为止人们对互联网的理解还比较有限，由此也导致我们对互联网的管理有时候显得力不从心，还处在“必然王国”状态，远未进入“自由王国”境地。今天，很多人还只是简单地把互联网作为一种普通媒体、一种传播渠道，把互联网作为延伸自己价值和影响力的一个宣传平台、一个锦上添花的补充工具。事实上，互联网不仅仅是一种媒体，从长远发展趋势看，它更可能是一种重新构造世界的力量。
在媒体领域，精英文化的生产模式也是我们一贯的传统，并且我们今天对这种生产模式的适用性和有效性还是坚信不疑的。但是我们可以看到，在互联网迅猛发展的背景下，媒体的这种内容生产模式也已经显现出衰败迹象。以纽约时报为例，纽约时报在西方新闻界和社会的眼中就是新闻专业主义的楷模，但在互联网的冲击下影响力日渐衰退，经济收益迅速下滑。其实，纽约时报不是没有做互联网，也不是它生产的内容出了什么问题，问题就在于它坚持精英文化生产模式带来的封闭性，说到底它还只是一种少数人为大多数人定义世界、展示世界和诠释世界的传统方式，它主要是以一种“告知”的方式进行信息传播。而今天的人们不但需要信息，而且需要表达和交换信息；不但要了解和解释这个世界，而且要参与和分享这个世界；不但把传播作为一种加强自身修炼的“教科书”，而且把传播作为一种自身融入这个世界的方式。这些需求，是传统的精英文化生产模式难以满足的。
互联网是在互联互通中创造价值并形成新的社会功能，互联互通给我们提出的一个基本要求就是开放性。对于媒体来说，开放的目的是使自己的内容生产与要求无限丰富、层次无限复杂的世界相匹配。从开放性出发，未来媒体发展的重要模式可能是与互联网逻辑相一致的“平台型媒体”。何谓“平台型媒体”？这里不妨以苹果公司的发展为例作一说明。苹果公司这些年来把主要精力放在设计平台以满足社会需求上。苹果公司依靠自己的力量打造APP（应用程序），而是通过苹果“应用商店”以开放的方式，让所有能够提供APP且符合APP规则的大小公司乃至个人都可以进入苹果“应用商店”，为用户提供极为丰富的选择。我们可以设想，如果苹果公司用自己的团队来打造APP，一定能够打造出一些极为精致和高水平的APP，但数量必定非常有限，远远不能满足社会无限丰富的需求。但苹果公司以苹果“应用商店”这种开放的方式，成功地做到了这一点。这对未来媒体的发展是有借鉴意义的。所谓“平台型媒体”，就是不单靠自己的力量做内容和传播，而是打造一个良性的平台，平台上有各种规则、服务和平衡的力量，并且向所有的内容提供者、服务提供者开放，无论是大机构还是个人。当然，“平台型媒体”绝不是纯粹的自媒体，绝不是不要管理，而是一个有“把关人”、有管理的媒体，内容除了必须符合法律法规，还必须符合平台的标准，取得准入资格。“平台型媒体”要致力于平衡、多元、健康的规则设定，以营造一个具有某种自清功能的传播“生态圈”。有人认为，“平台型媒体”是指既拥有媒体的专业编辑权威性、又拥有面向用户的平台所特有的开放性的数字内容实体。这样的定义是比较准确的。在此基础上，“平台型媒体”的本质是一个开放性、社会性的服务平台。
“平台型媒体”可以让所有个体在上面找到自己的通道，找到能够激发自己活力的资源，这是平台的基本特征。这个平台可大可小，可以在不同领域以人的社会关系和社会关联作为半径来构造传播的生态型平台，媒体的运作和管理都是在这个平台上充分利用社会各方面资源的结果，而不是封闭起来单纯依靠自己的力量。“平台型媒体”构建的关键词是开放、激活、整合和服务。从这一逻辑出发，未来我们传统媒体和新兴媒体的融合发展以及对互联网的管理，都可以进一步拓展思路。
（以上来源：新媒体，杨茉莉）
【数据分析】
平台就是为合作参与者和客户提供一个合作和交易的软硬件相结合的环境。平台模式是通过双边市场效应和平台的集群效应，形成符合定位的平台分工。在这个平台上有众多的参与者，有着明确的分工，都可以作出自己的贡献，每个平台都有一个平台运营商，它负责聚集社会资源和合作伙伴，为客户提供好的产品，通过聚集人气，扩大用户规模，使参与各方受益，达到平台价值、客户价值和服务最大化。
平台商业模式的精髓在于做用户，聚焦用户，打个比方就是圈人。互联网时代不同于传统行业的做产品，已经完全改变了一种思维模式。传统行业中，幸存的比较好的就是平台了，它能够有着这样强大的生命的原因在于，它是规则的建立者，在互联网时代下，平台商业模式顺势而上，只要平台自己愿意，可以无限地扩张。
平台模式要健康运营，取得成功，应具备以下六个必要条件：
1、平台模式具有开放性特征，也就是对合作伙伴开放，合作伙伴越多，平台就越有价值，如淘宝网、亚马逊等等就是典型。
2、平台模式具有双边市场和网络外部性特征。双边市场的平台模式，平台企业为买卖双方提供服务，促成交易，而且买卖双方任何一方数量越多，就越能吸引另一方数量的增长，其网络外部性特征就能充分显现，卖家和买家越多，平台越有价值。如农贸市场、人才市场、淘宝、App Store等都是双边市场，淘宝一边是卖家，另一边是买家。
3、市场中有大量（潜在）买家和卖家需要对接，也就是说平台要具有聚合力。
4、平台企业具有至少一项对于行业来讲是稀缺的且具有竞争力的核心能力或核心应用，如资金、品牌、关键技术、渠道通路以及核心应用，如新浪的微博，奇虎360的安全卫士，阿里巴巴的电子商务，腾讯的微信和QQ，等等。
5、平台企业与其合作伙伴没有直接的竞争关系，二者具有不同的盈利模式和市场目标。
6、平台企业通过打造开放平台、扶持合作伙伴等策略，能为合作伙伴和第三方开发者带来利益。
移动互联网发展到今天，市场情况非常符合这六项基本条件，因此平台模式出现也就是必然的。在互联经济的背景下，平台化商业模式呈现快速发展之势，出现在社交网络、电子商务、移动通信、搜索引擎、线上游戏等诸多领域。在全球最大的100家公司中，60家公司的大部分收入均来自平台模式的构建。在网络外部效应的推动下，平台上往往出现规模收益递增现象，强者可以掌控全局，赢者通吃，而弱者只能瓜分残羹。
平台型商业模式的特点主要有以下四点：
第一，一定要以某些核心王牌产品做切入点，打造平台模式的基础，我们称之为“世纪入口”，有了此基础，才可以让各方在此基础上推出产品，并提供延展的各项服务。
第二，平台模式服务于某一人群，必须有足够多的用户数量。实际上，平台模式的成功证明了梅特卡夫准则:每个新用户都因为别人的加入而获得更多的交流机会，导致信息交互的范围更加广泛、交互的次数更加频繁，因而“网络的价值随着用户数量的平方数增加而增加”，“物以稀为贵”变成了“物以多为贵”。
第三，明确游戏规则。用无限生产满足无限需求，不仅可以革命性地降低成本，还实现了收入倍增、盈利倍增。平台型商业模式的企业需要设计一套使得生产和需求双方能够互动运转起来的游戏规则和算法。如苹果对于自己不能有效满足用户无限需求的瓶颈，实施开放策略，实现客户共享，用来自社会上的无尽的“N”补充自身交付的不足。于是，社会上无穷无尽的“N”开始源源不断地向平台聚集，无限的生产满足了无限的需求。但是需求和供给买卖都是根据设定好的游戏规则和算法自动完成匹配。在这个平台上，服务和产品被无限延展。
第四，重构整个生态系统。由于海量的产品和企业在平台上大规模、生态化聚集，大幅度降低了企业的协作成本，并创造出一个竞争力足以与大企业相比拟、但是灵活上更胜一筹的商业生态集群，在这种协同模式下，商业的进入成本和创新成本都得到了明显的降低。
通过平台模式，商业自由度大幅度增长，个体的能量也有了充分施展的舞台，平台型商业模式正向世人显示出其巨大的商业价值。
来源：文化大数据