一座剧场的运营之道
上海浦东丁香路，上海东方艺术中心坐落在此。十年前，这里刚刚起步，许多演出团体不愿来、不敢来。那时，上海重要的文化设施都在浦西，重要的文化活动也在浦西。
十年后的今天，从这座剧场里走出了一串惊人的数字：90多个国家的艺术家，5000余场演出，观众累计520万人次；年演出场次和观众人次仅次于国家大剧院，位列全国第二；每年上缴的管理费、利润和企业所得税业内第一，常年保持每天同时售票的演出达100场以上。
日前，记者来到上海东方艺术中心采访，试图探寻其运营之道。
不做好节目肯定“死”
在东方艺术中心总经理林宏鸣看来，首要在于体制和机制的先发优势。“过去政府出资建造剧场，派人管，这是惯例。而上海市和浦东新区为东方艺术中心公开招标寻找管理者，保利文化和文新报业组建管理公司负责运营。这是上海对全国文化体制改革的一个新贡献。”
体制创新直接带来机制的创新。比如运营管理团队的组建，走的是五湖四海之路，突破了传统的用人局限。又比如，按企业管理的要求，有刚性的经济指标，董事会在日常经营管理上既充分授权，又严格考核。这对相对滞后的国内演出行业来说，无疑是强有力的冲击。
剧院不能“来什么演什么”
一个剧院运营得好不好，有两点非常关键——定位准确、特色鲜明。要做到特色鲜明，就要求剧院以自营项目为主。如果以租场为主，来什么演什么，就很难形成特色，更不利于打造品牌。东方艺术中心有三个演出厅，是综合性剧院，但一开始就明确主打“听交响到东方”的内容特色，并构建高低并存、中外并举的运营体系。
2006年7月，东方艺术中心创办普及音乐会，到今年8月，东方市民音乐会将举行第500场演出，观众有望突破80万人次。
为了做足“听交响到东方”的特色，东方艺术中心推出聚焦指挥、聚焦曲目的不同策划，选择古典音乐史上36位作曲家，以每月一位的频率向观众介绍其生平逸事、曲目意境、欣赏要点。
剧院要和观众“共生共长”
在上海东方艺术中心，还有一个很有意思的现象，那就是“会员中心”。今年6月，首次访华的杜达梅尔与洛杉矶爱乐乐团音乐会，为东方艺术中心十周年庆典呈现第一场演出。音乐会前，东方艺术中心通过微信海选，邀请三名会员来到现场见证演出揭幕。这是东方艺术中心的一贯“风格”。东方艺术中心还曾发起市民投票评选“我心目中的世界十大交响乐团”，随即公布“你投票、我邀请”的十大乐团来沪的浩大计划。
印制精美的会员手册、定期出版的会员杂志、全国首创的会员服务处、每月举办的会员活动日，不仅成为剧院和会员密切联系的纽带，也成为会员参与剧院发展的互动载体。会员制营销模式为剧院发展找到了共生共长的持久动力。以观众为导向的双向互动则是会员制营销的最大特征。
剧院要把更多的精力放在了解观众、满足观众、引导观众上，观众才是剧院的衣食父母。而体制机制的优势、服务至上的理念、品牌特色的构建等等，这些看不见的软实力，是一座剧院最核心的竞争力。
（以上来源：光明日报；记者：颜维琦 曹继军）
上海东方艺术中心：会员制营销打造市场化运营范例
2013年国内演出市场遭遇“寒流”，全国演出收入同比下降9%，上海东方艺术中心（以下简称东艺）靠什么逆市上扬？关键的一点是在国内剧场中率先建立CRM会员系统，实施以个人会员为中心的会员制营销，这也是东艺正式运营9年来的制胜法宝。
作为全国新建剧院市场化程度最高的剧院，东艺开业之初，鉴于地理位置的不便，观众来一次不易，来了再来更难，常规的做法显然不是出路，全国剧院第一个会员制营销模式在东艺应运而生。从2005年7月1日正式运营至2014年的9年里，中国及世界90余个国家和地区的表演团体和艺术家来东艺累计举办各类演出4500余场，观众逾460万人次。
迄今为止，世界十大交响乐团的足迹已在东艺留下令人难忘的记忆，东艺也成为国内第一个同时举办了世界两大顶级乐团——柏林爱乐乐团和维也纳爱乐乐团音乐会的剧院。2013年1月31日，芝加哥交响乐团在东艺举行了音乐会，随乐团来访的美国文化艺术在线杂志《芝加哥长廊》发行人南茜·麦莉兹在2月4日《芝加哥论坛报》上刊发题为《芝加哥交响乐团演出见证中国的文化繁荣》的文章，在评论上海东方艺术中心时写道：“这座剧院可以说是整个地区变革的重要文化推动力量。”
盯着观众的脑袋 而不是口袋
会员营销往往表现为卖票和买票的关系，眼睛盯着的是观众的口袋。会员制营销则是从了解观众出发，创造需求，把剧院不仅当作艺术殿堂，也视作艺术课堂甚至人生课堂，伴随着愉快的体验和超值的服务。重要的特征是卖票完成不是营销的结束，而是开始。
为了更多、更好地了解观众，东艺先后开展过3次大规模观众调查，同时还无数次展开专项调查，目的就是为了动态地了解观众的所思、所想、所求，有助于提高会员制营销的针对性和有效性。
东艺的入会手续比较简便，着力构建的是购票服务和会员增值服务相关联的“勃拉姆斯卡”到“莫扎特卡”至“巴赫卡”自动升级的会员制营销特色。在文化多元化、艺术小众化的当下，根据会员的不同特点和需求，努力为会员分类提供更完善、更人性化的服务。除了不断完善网络购票和在线支付，还在上海独家实行外环线内免费送票上门服务。有一次，一位家住浦东机场附近的观众买一张30元的东方市民音乐会票，要求马上送达，东艺支付了70元的加急快递费立即送去，使这位观众非常感动。
在实施会员制营销过程中，内部不断有同志提出同时发展企业会员的建议，都被否决了。东艺总经理林宏鸣要求，坚定地做好个人会员制营销和服务工作，那才是未来希望所在。在演出市场“寒流”面前，东艺演出收入不减反增，充分证明了这一点。为了保证会员服务的质量和会员制营销的可持续性，还要求有控制地发展会员。目前东艺会员刚过两万名，其中20岁以下约占11%，21岁至55岁约占62%，56岁以上约占27%。会员购票金额最初几年成倍增长，在会员基数不断扩大后，增长幅度逐步下降在所难免，但依然十分可观，如2012年会员购票金额比2011年增加57%，2013年比2012年增长39%。
互动是会员制营销的重要特征
据《国民文化消费状况调查》公布的结果显示，在9项文化消费选择中，看文艺演出排在上网、看电视、看电影、阅读书报杂志、参观博物馆艺术展、旅行、听广播之后列第八位，仅高于收藏艺术品。从绝对数而言，有进剧场观演需求的观众是少数，大多数观众的观演需求需要激活，吸引会员参与演出节目的策划是重要方法。
在广受好评的柏林爱乐乐团上海音乐会首次举行之后，2006年3月，东艺和新民晚报社等一起策划组织了大规模的“我心目中的世界十大交响乐团”评选活动，并同时宣布了用五六年时间把十大乐团全部请来举行音乐会的庞大计划。通过这种“你投票，我邀请”的互动方式，不仅让广大市民参与到共同打造国际文化大都市、携手迎接2010上海世博盛会的行动中来，而且推动了“听交响到东方”品牌战略的持续升温，被评为“第五届中国十大演出盛事金奖”。
管理就是服务 服务也是营销
管理是控制和约束，服务是引导和帮助。对一座剧院而言，只有通过服务才能更好地达到预定目标，所以管理的本质是服务。比如，按照惯例，迟到的观众在音乐会曲目之间才能入场。如果上半场只有一首曲目，哪怕只迟到了半分钟，将错过整个上半场的演出。
为保证绝大多数观众有良好的音乐欣赏秩序而严格执行规定，是管理。想方设法精心安排，为少数由于各种原因迟到的观众着想，也是必需。因此，每当有世界名团来访演出，东艺都会向乐团提出在上半场安排一首10分钟左右的小曲目，如此一来，即使因为交通拥堵等原因迟到十来分钟的观众，也不至于错过整个上半场的演出。刚开始，有些乐团不太理解，如德累斯顿国家交响乐团第一次亮相东艺前，乐团开始接受了加演一首《唐璜》序曲的要求，后在排练时，指挥郑明勋对排练效果不满意，又决定取消。几经周折，最后林宏鸣动用私人关系说服指挥，改演《魔弹射手》序曲，现场效果非常之好。乐团二度登台东艺回国后，写来感谢信说“赞赏并感谢你们在曲目选择上的魄力和卓有见地的宣传。”并表示“希望能再次回到你们非凡的舞台。”
有数据表明，顾客离开的最大原因是对服务不满意。所以，通过良好的服务让观众体验愉悦，用周到的服务营造良好的演出氛围，才能让观众自然而然地产生再来观演的心理欲望。从这个意义上来说，优质的服务也是营销。
互相感染 为城市增添正能量
市场需要适应、需要培育，也需要引导。东艺在为会员提供内容服务的时候有一条重要原则，就是中外并举，张扬主流。
每年的三四月份是演出淡季，东艺开业的前一两年，旺季的演出也不很多，淡季就更少了。怎么办？
“做民族戏曲展演！”
决定一出，迎来的是内外一片惊讶和疑问。
旺季可以顺势而为，淡季需要逆势而行。正因为是淡季，把各地戏曲院团请来的可能性更大，集中起来做反而可以引起媒体和各方的关注和支持。关键是突出一个“新”字，即重推新剧目，吸引新观众。剧场需要海纳百川，不断引进世界优秀的文化成果。剧场同样有责任传承文脉，为弘扬民族艺术努力做好薪火相传的工作。
观众优先 把危机变为转机
对观众负责、以会员为重，是东艺一直以来优先考量的重点。只有这样，路才走得远。2006年9月2日，亚洲剧场第一个演出季在东艺横空出世。启动仪式上，既没有领导讲话，也没有艺术家上台，而是请了3位中外会员按下了演出季启动按钮。
2012年7月，东艺宣布，穆蒂执棒芝加哥交响乐团将于2013年1月31日举行音乐会，12月中旬演出票即告售罄。未料演出前半个月，穆蒂因患腹股沟疝需要住院手术，无法成行。乐团表示已请一位荷兰指挥替代穆蒂执棒亚洲巡演，决定于芝加哥时间当天下午5点向全团宣布，并对外发表声明。
穆蒂在国际乐坛被誉为“天王级”指挥大师，众多乐迷对其早已是引颈企盼。如果选择一位虽有实力，但在中国认知度不很高的指挥，和东艺对这场音乐会的定位不符，乐迷也很难接受。再过3天，乐团就要启程开始巡演。事情变得严峻起来。
东艺立即联系北京、香港和台北的主办方，询问态度。香港和台北的主办方表示不接受替代指挥方案。经商议，沪、港、台分别函告乐团不能接受的立场，要求指挥替换人选需经相关各方一致同意。东艺随后又专门致电乐团，推荐了几位希望的指挥人选，并直言，如若不然，也许只能被迫取消演出。
北京时间次日上午9点许，乐团告知，经过一整天的努力，推荐洛林·马泽尔接替，曲目不变（其他各地曲目均稍有改变），希望东艺能满意。尽管马泽尔年已八十有三，在芝加哥音乐会前后分别率领著名的英国爱乐乐团和慕尼黑爱乐乐团登台东艺，观众会觉得短时间内亮相比较频繁，但马泽尔在国际乐坛是殿堂级的指挥大师，符合音乐会初始世界巅峰指挥和国际顶级名团的定位要求，在有限的时间内，这是可以接受的上佳结果。东艺随之启动预案中的5项措施包括发布公告、媒体报道和具体退票办法，结果退票共23张。
人有文化 城市才有文化
2011年夏末，东艺办公室接到林肯艺术中心总裁雷诺·利维希望专程来访东艺的讯息。林肯中心拥有大都会歌剧院、纽约爱乐乐团、朱莉亚音乐学院等12家著名艺术机构，是闻名世界的演艺航母。 9月中旬，总裁一行如约抵达，每人不约而同地带了记事本做记录。应客人要求，林宏鸣介绍了东艺品牌战略及中国演艺市场面临的挑战及发展趋势，既讲了对演艺文化发展理念先导、目标设定、战略布局的看法，也介绍了东艺在没有一分钱预算的情况下在亚洲剧场中第一个推出演出季，还提到了东艺在全国剧场中唯一实行所有演出都有学生票的做法等。
雷诺·利维听完后问了一个问题：“你在东艺工作这么多年最大的体会是什么？”林宏鸣回答说：“东艺的演出收入在全国剧场中名列前茅，我并不以此为荣；东艺也是国内外名家名团献演最多的剧场之一，我也并不以此为荣；我由衷感到高兴的是看着观众快速地成长，这种成长主要反映在文明程度的提高和欣赏水平的提高。只有越来越多市民的素质日益提高，才是社会文明、和谐、进步的根本保证。这也是文化‘化’人的终极目标。”
（以上来源：中国文化报，潘益民）
【数据分析】
自上个世纪90年代末期至今，全国新建和改建剧场几百多个，不但直辖市、省会城市建有大剧院，而且中小城市，甚至一些县城都拥有了大剧院。许多大剧院的设施、设计都达到了世界一流水平。这些剧院明显改善了我国演出场地严重不足的现状，为人民群众提供了先进的文化舞台，带来了丰富的艺术享受，也成为当地城市建设的标志性作品。但是，当大剧院如雨后春笋般出现后，经营管理成为大剧院生存发展的最大问题。一些外表光鲜的剧院成为各地政府财政投入的“无底洞”，惨淡的演出状况也很难谈得上有多大的社会效益，在很大程度上悖离了政府财政投入建设国有剧院的本意。
在此背景下，上海东方艺术中心的成功管理和运营值得审视。作为国内第一家尝试所有权与经营权分离的国家剧院，
上海东方艺术中心在五年多的时间里，以“国际化的运作模式、专业化的管理标准、市场化的经营理念”建立起核心竞争力，获得了经济效益与社会效益的双丰收。 上海东方艺术中心的成功秘诀到底在哪里？他们的成功经验有没有复制的可能？
第一个突破：体制
上海东方艺术中心自2005年7月正式投入运营后，率先尝试国有剧院所有权和经营权分离的管理新模式。保利文化艺术有限公司中标（2009年6月划转北京保利剧院管理有限公司），随后联合文汇新民联合报业集团共同组建了上海东方艺术中心管理有限公司，全面负责东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营，首开全国剧院创新管理体制、机制之先河。这家管理公司独具慧眼，将上海文艺界一位经验丰富的资深管理者林宏鸣任命为总经理。
突破体制限制、吃“第一只螃蟹”的勇气固然可嘉，但更重要的是，上海从一开始就着手建立委托管理及考核评估相关制度，确保所有权与管理权分离后剧场持续健康运营。在实施合同的管理上，业主方对运营方每半年进行一次考评，从经营管理、资产和设备管理、人才引进和培养等三个方面细化了25项指标，不仅对国际顶尖剧乐团演出剧目质量、国际国内顶尖艺术家演出场次、作为国内主办艺术盛会举办场所、世界作品中国首演与中国作品世界首演标志性演出、自办节目演出场次、服务水准超过同类剧场并成为行业标杆等方面作了具体规定，还对观众满意度、公益性演出活动场次、为社区和学校进行艺术培训及艺术知识传播的场次等提出了明确要求。在考评程序上，则明确由业主方派驻代表参加管理公司的重要会议，及时了解日常经营管理情况；组织专家开展考评工作，征求合作单位、演出院团、同行专家和竞争对手的意见；以及通过第三方进行观众满意度调查等等。
量化、细化的指标，替代了“社会效益与经济效益双丰收”的模糊概念，成为考评能够得以切实进行的关键，也使上海东方艺术中心的现代化管理成为可能。
第二个突破：定位
上海东方艺术中心建成之时，上海大剧院已经经过了6年的运营，逐渐走向了成熟。与上海大剧院位于上海市中心的人民广场不同，上海东方艺术中心坐落于浦东行政文化中心，环境优越，却并非位于兴建一个文化设施的最佳场所——每到下班，人流散尽，而周围又没有居民区。除非专程来观看演出，否则行人都很稀少。
用什么方式来让市民、让业界认识上海东方艺术中心？还在东艺正式运营之初，他们就冒着巨大的商业风险，请来了世界一流的柏林爱乐乐团。结果该乐团的首次访沪演出获得了巨大成功，被业界誉为“一流乐团与一流水准运作的完美结合”。获得了柏林爱乐的好口碑，更意味着东艺打开了世界的大门，为世界一流乐团在东艺的演出赢得了机会。
在广泛调研的基础上，上海东方艺术中心以交响乐作为自己的主打品牌。借柏林爱乐的成功演出为契机，东艺和《新民晚报》社等一起策划组织了大规模的“我心目中的世界十大交响乐团”评选活动，计划把入选的十大乐团全部请到东艺来，并逐步确立了“听交响到东方”的品牌战略。
2006年，上海东方艺术中心率先启动了中国剧场的第一个跨年度演出季。国外做演出季一般需要具备三个条件，即有预算、有驻场表演团体和观众成熟的文化消费习惯，而这些都是中国的剧院需要从零开始的。单说演出季菜单向社会公布之际，就有40场演出5万张票同时发售，其策划、组织、管理工作量之巨大就足以令许多剧院望而却步。而东方艺术中心更以“中国作品世界首演、世界作品中国首演”的要求打造开闭幕式，以“中外并举、经典一流”作为自己的艺术追求，还在每一个演出季都推出富有创意的新单元。东方艺术中心始终坚持“三个优先”的原则，即在世界范围内好项目优先，在好项目中知名度高的优先，在知名度高的好项目中没有到过中国、没有到过上海的优先。这个原则，保证了上海东方艺术中心具有的核心竞争力，也是其他剧院难以超越的。
第三个突破：营销
在市场经济中，更重要的问题是如何找到产品销售的市场。夸张一点说，演出票是最难卖的商品。少吃一顿饭不行，少看一场戏却饿不死人。现代剧场如何营销，成为生存的关键。
上海东方艺术中心在广泛市场调查的基础上，首先花很大精力来做项目策划和演出布局。如以规划邀请世界十大乐团、跨年度演出季、贯穿全年的四大系列公益演出为主线，以每年元旦、春节之际的辞旧迎新系列演出，3、4月份的名家名剧月，6、7月份的东艺周年庆系列演出，9月份的演出季开幕，每年秋天的“金秋看东方”系列演出为亮点，使得东艺任何时候都有值得关注的热点。在每年一度的中国上海国际艺术节、上海之春国际音乐节期间，东艺在节目质量和数量上的贡献巨大，使之成为艺术节、音乐节的主会场。到现在，东艺常年保持每天有100场左右各类演出同时售票，最多时同时售票场次高达140场，为国内所仅见。这样的演出布局和演出密度，使得上海东方艺术中心能够成为高雅艺术的“专卖店”，很快地在目标群体间建立起密切关系，品牌效应也才可能得以实现。
善于抓住媒体进行宣传是上海东方艺术中心成功秘诀之一。上海东方艺术中心每年出现在平面媒体上的报道文章约在1000篇左右，平均每天有近3篇——以新闻报道为主，固定演出信息铺排相配合，并不间断地策划专题报道，引起媒体的关注，甚至成为媒体的热点。在持续不断的宣传推广的基础上，上海东方艺术中心着力构建推进演出营销的六大支撑：一是构建与购票服务和会员增值服务相关联的从勃拉姆斯卡到莫扎特卡至巴赫卡自动升级的会员网络；二是远程售票服务，除了不断完善手机订票、网络订票，还在上海独家实行外环线内免费送票上门服务；三是建立中英文网站，年年更新升级，扩充功能；四是出版《东方艺术》双月刊杂志和每月发行东艺演出月讯；五是常年举办三大免费系列艺术讲座；六是推出全年套票、家庭套票、亲子套票、学生票和越早购票越优惠等办法。
打造低票价的东方市民音乐会，是上海东方艺术中心营销的另一个秘诀。尽管它的出发点是公益性服务，但最低票价30元、学生票仅15元、观众一年多达10余万人次的市民音乐会，至今已累计有来自30多个国家的演奏家和中外30余支音乐团体演出了13种艺术样式的节目，使得许多从未走进剧场的观众有了艺术欣赏的第一次。而“月月有开放日，周周有公益场，场场有学生票”，在体现企业“高贵不贵、文化亲民”的社会公益理念的同时，也为自己培养了潜在的观众群。
第四个突破：服务与管理
现代企业核心竞争力一是质量，二是服务。作为提供演出场所的剧院而言，做好全方位服务是赢得观众、实现可持续发展的关键。在东方艺术中心，倡导的是让观众“享受艺术，享受服务”的理念。
从整洁的环境，优雅的氛围，到提供高质量的演出剧目；从建立完善售票系统到满足观众所需举办市民音乐会；从免费送票到冒雨打伞……上海东方艺术中心总是想观众所想，让观众在享受艺术的同时，也享受到最优质的服务。而优质服务的背后，是严格的管理机制，以及精益求精、不断超越的自我挑战。
第五个突破：人才
归根结底，人才是一切事业成功的决定性因素。正是有了由总经理林宏鸣带领的一支年轻、有朝气的人才队伍，才最终有了上海东方艺术中心今天的成功。
再好的体制机制，最终的体现要靠人。上海东方艺术中心的成功，离不开管理层综合文化素养、管理策划才能与敬业奉献精神。在林宏鸣的带领下，一支98%以上没有任何演出相关经历但却充满朝气、事业为先的年轻团队逐步成长起来，他们成就了东方艺术中心的今天，也同时完善了自己。
上海东方艺术中心在上海市、浦东区政府的支持下，在保利和文新集团的领导下从体制机制、市场定位、营销策划、服务管理、人才培养等方面入手，已经开始破解困境与难题，闯出了一种符合中国国情的有特色的现代化剧场管理运营模式。期待着这样的成功模式能够为那些还在生存困境当中的剧场与院团提供有益的借鉴与指导，以早日形成合力，使文化体制改革与机制创新在更广、更深的层面获得全面推进。
来源：文化大数据